7月5日下午，公司在機(jī)關(guān)院四樓會議室召開公司法人治理結(jié)構(gòu)和部分高管調(diào)整會議。公司領(lǐng)導(dǎo)李玉田、曹立國、王方軍、周為民、呂振良、王維、李全國、王俊鋒、李亞民、萬長杰、杜玉柱、各單位副處級以上中層干部共計200余人參加了會議。會議由公司常務(wù)副總經(jīng)理曹立國主持。

會上，公司紀(jì)委書記李全國受董事長委托，宣布了公司部分高管調(diào)整決定。

公司新任總經(jīng)理曹立國、常務(wù)副總經(jīng)理王方軍分別作了表態(tài)發(fā)言。

公司黨委書記、董事長李玉田作了重要講話。                                            

一、這次調(diào)整的原因。7月4日，公司董事會召開了一次重要的會議，對公司法人治理結(jié)構(gòu)和部分高管做了調(diào)整。調(diào)整是為了適應(yīng)形勢，濟(jì)鋼目前的法人治理結(jié)構(gòu)和高層人員的狀況，已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的形勢，所以要調(diào)整。崗位任職時間偏長，有好的一面，也有不好的一面。我來濟(jì)鋼27年一直是一個人負(fù)責(zé)制。國企時代是書記、廠長一肩挑，改制以后是書記、總經(jīng)理、董事長一肩挑，這個模式實踐證明在過去效果還可以，但今后要繼續(xù)下去，我感到將會影響企業(yè)，所以必須改變。其他中高層同志也是一樣，年齡也在變化，特別是思想狀態(tài)也在變化，工作狀態(tài)也在變化，所以調(diào)整是必要的。

二、公司治理模式的調(diào)整。凡屬企業(yè)，都存在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。當(dāng)企業(yè)出資人親自經(jīng)企業(yè)時，兩權(quán)重合；當(dāng)出資人委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營企業(yè)時，兩權(quán)分離。濟(jì)鋼改制18年來的運行模式，屬上述第一種模式。集中表現(xiàn)：一是董事長、總經(jīng)理一人兼；二是董事會成員和經(jīng)理層成員交叉任職、高度重合。本次法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整最大的變化是董事長和總經(jīng)理分設(shè)，董事會和經(jīng)理層成員適度分離，減少重合和交叉，同時對部分高管調(diào)整。這種分設(shè)和分離模式，是對公司多年法人治理結(jié)構(gòu)模式的改革，利弊都有，希望能夠在今后的運行中磨合，趨利避害。

三、董事會和經(jīng)營層職責(zé)劃分。我國的《公司法》對股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層職責(zé)都有明確的規(guī)定，濟(jì)鋼當(dāng)下怎么運行？我講自己的看法如下：

董事長和董事會，重點抓好四件事。一是定目標(biāo)。給企業(yè)和高管設(shè)定工作目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)；二是管干部。董事會集中力量管干部，重點是正處級以上的中高層干部，對員工和基層管理隊伍采取總量控制，交給經(jīng)營層班子去管理。逐步過渡到只管高層，只管經(jīng)營層班子?？偨?jīng)理也可按《公司法》規(guī)定對班子成員行使提名權(quán)，交董事會任命，這兩種形式并不矛盾。三是檢查考評。對經(jīng)營層的各項工作進(jìn)行檢查考評。考評的標(biāo)準(zhǔn)就是績效和目標(biāo)；四是支持幫助。我們聘任的總經(jīng)理不是本地人，有些情況不是很了解，所以要給他積極的支持和幫助，支持他們逐步過渡到位。

總經(jīng)理和經(jīng)營層，兩件事。第一是接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)，對董事會負(fù)責(zé)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作，這是一個原則的要求。第二是抓好公司生產(chǎn)經(jīng)營。當(dāng)前側(cè)重分管鋼鐵主線，包括供、產(chǎn)、銷和與之相關(guān)的安全、環(huán)保、基建、技改、科技、質(zhì)量、研發(fā)、技術(shù)營銷、對外公關(guān)以及與之相關(guān)的人事和財務(wù)。希望經(jīng)營層聚焦主線，把主線的生存命運擔(dān)當(dāng)起來。因為主線的營業(yè)收入和效益占到全公司的90%以上，把主線的事情干好了，濟(jì)鋼的事情就辦的差不多了。目前濟(jì)鋼董事會和經(jīng)營層的職責(zé)劃分暫時這樣來定。

四、提兩點希望。第一點，明確職責(zé)，做好定位。會議以后董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的工作，要明確自己的工作職責(zé)，做好自己工作的定位，各負(fù)其責(zé)、各司其職，工作要到位，不越位。第二點，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，完成任務(wù)。希望大家都來支持總經(jīng)理的工作，要明確總經(jīng)理的核心地位，副職的助手地位，大家要擺正位置?，F(xiàn)在曹總是總經(jīng)理，處在核心位置上，處在決策的位置上，企業(yè)的事不可能去事事商量，大的事情需要集體研究，但不可以民主表決決策，這是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點決定的。同時，要給總經(jīng)理賦予與事權(quán)相匹配的人權(quán)和財權(quán)。在人權(quán)上給總經(jīng)理一個臨時的處置權(quán)，對副總及以下干部有停職和臨時任命主持工作的權(quán)力。

本次董事會聘任了總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理。希望工作上互補(bǔ)，其他副總分工暫時不變，在分工范圍內(nèi)對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

五、對經(jīng)營層的班子成員三點基本要求。第一點是忠誠。總經(jīng)理和其他高管人員作為職業(yè)經(jīng)理人，要對董事會負(fù)責(zé)，把企業(yè)利益放在第一位。忠誠的范圍很寬，標(biāo)準(zhǔn)也很多，我們明確兩個底線，一是不得損害企業(yè)利益，二是不得謀求薪酬獎金之外的任何利益。以后超額完成目標(biāo)可以獎勵，但是薪酬獎金之外的任何利益不得謀求。第二點是奮進(jìn)。有必要對新的經(jīng)營班子強(qiáng)調(diào)濟(jì)鋼的奮斗文化。以人為本，崇尚貢獻(xiàn)。希望經(jīng)理層班子能做到“三個陪”。一是陪得起時間。二是陪得起身體。三是陪得起委屈。要在濟(jì)鋼繼續(xù)進(jìn)步，繼續(xù)留在中高層團(tuán)隊里，這“三個陪”一定要基本做到。第三，要創(chuàng)新。新的總經(jīng)理如何工作，新的經(jīng)營班子如何工作？不要照搬原來的工作模式，一定要創(chuàng)新。不斷有人問我濟(jì)鋼有今天，企業(yè)管理的經(jīng)驗是什么？我最大的體會是“以勤補(bǔ)拙”，我在濟(jì)鋼這些年就舍得下“功夫”，但是現(xiàn)在我的精力已經(jīng)不夠了，所以一定要改變，改變的話，得有一個辦法，我感到可行的是預(yù)算管理，模擬內(nèi)部市場。讓分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)起責(zé)，并推行阿米巴管理模式，下面層層分解，事后檢查跟得上，信息化管理要跟得上，這是一個現(xiàn)代企業(yè)管理模式。另外，工作模式要創(chuàng)新。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要配合默契，一把手要“舉重若輕”，善用助手，而副職要“舉輕若重”，盡心盡力，而不是相反。

另外，希望新班子改變一下濟(jì)鋼這些年形成的“老人治企”留下的消極的一面，嚴(yán)肅有余，生氣不足。新班子、工會要有行動。總之，希望這次調(diào)整給濟(jì)鋼帶來一種新的進(jìn)步，帶來新的活力，希望能夠摸索出濟(jì)鋼繼續(xù)進(jìn)步的路子！